HERKESİ MEMNUN EDEMEZSİNİZ Prof.Dr. Necati Cemaloğlu

HERKESİ MEMNUN EDEMEZSİNİZ

Prof.Dr. Necati Cemaloğlu

2004 yılında Michigan State University’de bizim mihmandarımız Tamer Bey adında bir öğretim üyesi idi. Tamer Bey, üniversitede etkin ve saygı duyulan bir kişiydi. Türk kökenlileri bazı hafta sonları Michigan Gölüne pikniğe götürür, bazen de Detroit’te bir Filistin lokantasında kebap yemeğe davet ederdi. Bu süreçte üniversiteden otobüs alır, masrafları da üniversite fonundan karşılardı. O tarihte bu etkinliklere katılan bazı Türkler, süreçten mutlu değillerdi. Türkiye’nin parasının çarçur edildiğini iddia edenler, hafta sonlarının özel alan olduğunu, bu etkinliklerin kendilerini sıktığını ileri sürenler olurdu. Bu dedikoduları duyan Tamer Bey, bir toplantı yaptı ve konuşmasına şu cümle işe başladı: İnsanları memnun etmeninin mümkün olmadığını bilirim. Sizleri de memnun edemediğimin farkındayım. Sizi davet ettiğim etkinlikler Türkiye’nin parasından değil, üniversitenin sosyo-kültürel etkinlikler için ayırdığı fonlardan karşılanmaktadır… Şeklinde uzun uzun açıklamalar yapıp sonlandırmıştı. Daha sonra yapılan etkinliklerin de pek fazla tadı tuzu kalmamıştı.

Tamer Bey konuşmaya başladığında, dinleyicilerin çoğunun ne istediğini bilmediğini, gereksiz muhalif davranışlar sergileyip ortamı bulandırmaya çalıştıklarını fark etmiştim. Örgütsel yaşamda dahil pek çok kişi ne istediğini bilmez. Mükemmel olanı tanımlayamaz. Sorunlara gerçekçi çözümler üretemez. Ancak her olumlu sürece tepki göstererek, süreci baltalamaya ve değersizleştirmeye çalışır.

1992 yılında Milli Eğitim Bakanlığının Trabzon ili Yomra ilçesinde düzenlediği bir hizmetiçi eğitim kursuna yönetici yardımcısı olarak görevlendirildim. Yaz tatili olduğu için okul kapalıydı ve kursiyerler için pansiyon tahsis edilmişti. Aşçı ve kalfa yıllık izindeydi. Başka okulun yemekhane sorumlularını transfer ettik. Kursiyerlerden ekip kurduk. Yiyecekleri alma ve günlük menüleri belirleme işini bu ekip organize edecekti. Çevredeki dostlarımızdan da destek alarak, esnafın katkısını sağladık. Her öğün çorba, sıcak yemek, bir ara sıcak yemek daha, tatlı ve meyve çıkıyordu. Çay ise ücretsizdi. Bir müddet sonra kursiyerler kazan kaldırdı. Bu kadar yemek gereksiz. Menüdeki çorba ve sıcak yemek kalksın, kalan para kursiyerlere dağıtılsın talebi vardı. Oysa fazladan verilen yemek, esnafın verdiği ek ürünlerden yapılıyordu. Kursiyerlerin parası harcanmıyordu. Ekip yemekleri kesti. Kurs bitiminde harcama tablosu çıkarıldı ve kursiyerlere dağıtıldı. Beş çeşit menü ile iki çeşit menü arasında fiyat olarak fark yoktu. O gün insanları memnun etmenin ne kadar zor bir süreç olduğunu bir kez daha fark etmiştim.

Tanıdığım bir belediye başkanı seçim sürecinde onlarca vakıf ve derneği ziyaret etmiş, binlerce seçmenle görüşmüştü. Seçimde destek sözü almış ve seçimi kazanmıştı. Seçimden sonra çöpleri düzenli toplamaya, park ve bahçeleri düzenlemeye, temizliğe, köprü ve üst geçit yapma çalışmalarına ağırlık vermeye başladı. Bu çalışmaları yaparken sürekli muhalif davranışlara maruz kalıyor, sert bir şekilde eleştiriliyordu. Konu hakkında sohbet ettiğimizde, seçmenlerinin taleplerini karşılayamadığını belirtti. Yeşil alanı imara açmasını istediklerini, kat sınırlamasını kaldırması için baskı yaptıklarını, ihalelerde pozitif ayrımcılık istediklerini, bu talepleri karşılayamadıkça, şehrin muhtelif yerlerinde hakkında dedikodu yapıldığını, “Ne İsa’ya ne de Musa’ya yaranabildiğini” ileri sürmüştü. Belediye başkanının seçmenlerini mutlu etmesi için kanun, tüzük ve yönetmeliklerden taviz vermesi gerekiyordu. Eğer bir örgütte bu tür baskı grupları yönetimden memnun ise, muhtemelen o bölgede örgütsel amaçlardan, kamusal kazanımlardan taviz veriliyor demektir.

Örgütlerin iç ve dış paydaşları olmak üzere iki tür paydaşı bulunur. İç paydaşlar çalışanlar dış paydaşlar da örgütün çevresinde bulunan dernek, vakıf, cemaat ve tarikat gibi örgütlenmelerdir. Bu yapılanmalar çoğu zaman kendi amaçlarını, örgütün amaçlarından üstün tutmak, amaçlarını gerçekleştirmek için örgüte baskı uygulamaya çalışır. Seçimle gelen yöneticiler, seçmen kaybetmemek, gelecek seçimde de yeniden iş başına gelebilmek için çoğu zaman bu baskı gruplarının gayri ahlaki beklenti ve taleplerine boyun eğerler. Bu baskı grupları amaçlarını gerçekleştirdikçe mevcut yapıyı destekler ve yönetimden memnuniyet artar. Yönetim baskı gruplarının amaçlarına engel olup, örgütsel amaçları başat değer yaptıkça çatışma ve memnuniyetsizlik oranı artmaya başlar. Bu sebeple tüm tarafların yönetsel uygulamalardan memnuniyet oranını artırmak çoğu zaman imkânsızdır. Tüm taraflar memnun ise, orada bir sorun var, demektir.

Toplam Kalite Yönetimi “Sınırsız Müşteri Memnuniyeti.” sloganıyla tüm tarafları etkiledi. “Müşteri Daima haklıdır.” ifadesi terazinin dengesini alt üst etti. Amerika’da aldığı televizyonu üç ay kullanıp geri iade eden müşteri “Ürününüzden memnun kalmadım.” dedi. Aldığı ayakkabıyı üç ay giyen müşteri “Bu ayakkabı ayağımı sıkıyor.” deyip ürünü teslim etti. Sınırsız müşteri memnuniyetinden dolayı, satıcılar tepki veremedi. Ürün alındıktan sonra 90 gün içerisinde ürünü iade edip parasını alma ya da yenisini alma hakkı, sürekli memnuniyetsiz müşteri profili yarattı. Bu durum, temel ahlaki davranışları, temel yaşam becerilerini kazanamamış, hukuka saygısı olmayan toplumlarda etik dışı davranışların yaşanmasına da ortam yaratmış oldu.

Bir örgüt yönetimi örgütsel amaçlardan taviz vermeden, iç ve dış paydaşlarını kolay kolay memnun edemez. Örgütün yetiştirmesi gereken siparişleri varken tatil yapmak isteyen personele, yöneticiler izin vermeyebilir. Örgütsel amaçlardan uzaklaşan ya da örgütsel amaçlarla çelişen konularda sorumlular hakkında soruşturma açıp, iş akdini sonlandırabilir. Örgütün çıkarlarıyla çelişen konularda örgüt tasarruf tedbirleri uygulayıp, örgütü yaşatmak adına doğal reflekslerini işe koşabilir. Bu durumda iç paydaşlar ve dış paydaşlar memnun kalmaz. Örgütü sert bir dille eleştirip, örgütün varlığına, bütünlüğüne karşı saldırgan davranışlar sergileyebilirler.

Sonuç olarak bireysel amaçlarla örgütsel amaçlar birbirinden farklı durumlardır. Bireysel amaçlar ile örgütsel amaçlar birbirinden uzaklaştıkça örgüt ve birey zarar göremeye başlar. Bireysel amaçlarla örgütsel amaçlar ne kadar çok birbirine yaklaşır ve örtüşürse bireysel amaçlar ve örgütsel amaçlar o ölçüde gerçekleşir. Yöneticilerin asıl görevi, çalışanların amaçları ile örgütsel amaçları benzeştirmeye ve bütünleştirmeye çalışmaktır. Bu amaca ulaşabilmek için çalışanın örgüte seçilme sürecinden itibaren tedbir alınması gerekir. Örgütün amaçları ile bütünleşecek doğru çalışanların seçilmesinden sonra uyum ve yetiştirme, çalışan güçlendirme politikaları belirlenip, hayata geçirilmesi gerekir. Çalışanlara örgütsel adalet algısı kazandırılmalı, örgütsel vatandaşlık ve örgütsel bağlılık üst düzeye çıkarılmalıdır. Bir çalışan önemsendiği, yaratıcı zekasının desteklendiği, varlık olarak değer verildiği, inisiyatif kullanmasına müsaade edildiği örgütlerde; çalışanların memnuniyet oranı artabilir. Çalışanların örgütten ve yaptığı işten memnuniyet oranı düştükçe daha çok örgütsel sessizliğe ve örgütsel sinizme yöneldiği bilinmektedir. Çalışanlara güven vermek, eşit ve adaletli davranmak, yöneticilerin kullandıkları en önemli argümanlar arasında yer alır. Yüksek maaşlarla, ek ödemelerle çalışanların zamanını, emeğini, fikirlerini satın almak mümkündür. Ancak, kalbini, duygularını, bağlılığını ve adanmışlığını kazanmak istiyorsanız, farklı alanlara, farklı yatırımlara yönelmeniz gerekir. Etkili yöneticiler herkesi memnun etme yerine, örgütsel amaçları gerçekleştirmeye odaklaşır. Örgütsel amaçlar gerçekleştikçe, bireysel amaçlar ve kazanımların da artırılması gerekir. Örgütsel amaçlar gerçekleşiyor fakat bireysel amaçlar gerçekleşmiyorsa, o örgütün amaçlarında, yapısında ve kurgusunda sorun var demektir. Konu ile ilgili bir fıkrayı genellikle derslerimde öğrencilerimle paylaşırım. İşçi, patronuna arabanız çok güzel, der. Patron, işçiye teşekkür ettikten sonra, eğer gelecek yıl için kendine hedef koyar, yaratıcı zekânı işe koşar, daha çok üretir ve verimli olursan, daha iyisi alabilirim, cevabını verir.

Prof.Dr.Necati Cemaloğlu