SORUN NASIL ÇÖZÜLÜR Necati Cemaloğlu Kaleme aldı.

Liderler, yöneticiler genel olarak en çok sorun çözme işiyle uğraşırlar. Aslında sorunlar, yönetimin varlık sebebidir. Sorun çözme sürecinde proaktif yaklaşım gösteren liderler, çoğu zaman sorun ortaya çıkmadan önce sorunu çözen kişilerdir. Bu konuda, Mustafa Kemal Atatürk’ün Almanya’da Hitler’in Faşist hareketinin güçlenmeye başlamasıyla birlikte, Atatürk Milliyetçiliğini etnik bir yapıya değil, vatandaşlık temeline dayandırması, gelecekte Türkiye’de yaşanabilecek ırkçı akımların önlenmesine yönelik önemli bir sorun çözme yaklaşımıdır. Benzer şekilde 1960’lı yıllarda en çok kullanılan otomobillerin başında, çok benzin tüketen Amerikan otomobilleri gelmektedir. Bu otomobiller 6 ya da 8 silindirlidir. Halk tabiri ile oluk gibi benzin yakmaktadır. Amortisörleri güçlü, konforlu ve çok fazla da alımlıdır. Ancak, 1970-1980’li yıllarda başlayan petrol krizleri ve ekonomik krizler, tüketicilerin çok fazla yakıt yakan Amerikan otomobilleri yerine daha küçük, daha az yakıt yakan İtalyan, Fransız ya da Japon otomobillerini seçmelerine neden olmuştur. Amerikan otomobil şirketleri, gelecekte yaşayacakları bu sorunu maalesef görememişlerdir. Reaktif yöneticiler, sorun ortaya çıktıktan sonra, sorunu çözmeye çalışır. Bu aşamada, sorun çözmekten ziyade, sorunun olası olumsuz etkileri, asgari düzeye indirilmeye çalışılmaktadır.

Sorun çözme sürecinde Dewey’in problem çözme aşamaları yaygın olarak kullanılmaktadır. Dewey’in sorun çözme yaklaşımı farklı başlıklar eklenerek ve genişletilerek kullanılabilir. Öğülmüş (2001) sorun çözme aşamalarını aşağıdaki şekilde sistemli halde ifade etmiştir:

Sorunun fark edilmesi: Sorun çözme sürecinin ilk aşaması, bir güçlüğün sezilmesi ya da bir şeylerin yolunda gitmediğinin fark edilmesidir. Sorunlar tesadüfen ya da sistematik incelemeler sonucunda fark edilebilir. Bireyin sorunu doğru çözebilmesi için, sorunu doğru algılaması gerekir. Doğru algılanmayan bir sorun, doğru çözümü beraberinde getiremez (Mayer, 1998; akt., Ertekin ve Öztekin, 2014). Liderler, sorunları diğerlerine göre daha kolay fark edebilirler. Liderin yaşadığı zamanda sorun olmayan bir durum, gelecekte sorun yaratabilir. Birbirinden bağımsız değişkenler bir araya gelerek ya da beklenmeyen bir gelişme, çok farklı sorun alanları oluşturabilir. Liderin bu aşamadaki en önemli stratejisi, tek tek olaylardan hareket ederek senteze ulaşabilme ve potansiyel sorunla ilgili fütürist yaklaşımı kullanarak sorunu tanımlama becerisidir. Nokia, dünyada en çok satılan cep telefonu markası iken, Android ve IOS işletim sistemleri karşısında başarısız oldu. Piyasadaki rekabet gücünü kaybetti. Pazarı Iphone, Samsung, HTC ve LC’ye kaptırdı. Nokia CEO’larının, android işletim sistemi ya da IOS’un gelecekte cep telefonlarında etkili olacağını görmeleri ve tedbir almaları gerekiyordu. Ancak, Nokia yetkilileri 524 model civarında cep telefonu üretmelerine rağmen, farklılık yaratamadıkları gibi, sektörde de ürettikleri benzer modellerle kendilerini tekrar etmeye başladılar.

Sorunun fark edilmesi, tanımlanması için, liderlerin belirli bir hazır bulunuşluk ve yaşam kalitesine sahip olması gerekir. Hiç kivi yememiş bir kişi, kivinin lezzetini anlayamaz ve tanımlayamaz. Bu durumu en çok stratejik plan yaptığım örgütlerde bizzat yaşadım. SWOT analizi yapmamız gerektiği zaman, en çok açık uçlu veri toplama aracını kullanıyorduk. Katılımcılar örgütün güçlü ve zayıf yönlerini, kendi doğal penceresi ile sınırlandırarak ele alıyorlardı. “Örgütün fırsatlarından nasıl etkili yararlanabilirim? Ve örgütün engellerini nasıl aşabilirim? Hatta bu engellerin bir kısmını fırsata nasıl dönüştürebilirim?” sorularına cevap arıyorduk. Bu tür veri toplamada çoğu zaman başarısız olduk. Katılımcıların sorularına verdikleri cevapları incelediğimde, bana genel kabul görmüş, veciz bir ifadeyi hatırlatır. “Kuyunun dibindeki kurbağa, dünyayı kuyunun ağzı kadar algılar”. Sorunları en iyi görenler, kuyunun üzerine çıkanlar ve örgüte üçüncü gözle bakabilenlerdir. Bu konuda, hepimizin şahit olduğu bir durum vardır. “Bir odadaki koku ortalama 80 saniyede, odada bulunanlar tarafından algılanamaz hale gelir. Kokuyu sadece, odaya dışarıdan gelenler fark edebilir. Çünkü burun 60 saniyeden sonra kokuya alışır ve bunu normal bir koku olarak kabul eder.”

Sorunun tanımlanması: Sorunun belirtileri fark edilerek başkalarının dikkatine sunulunca, doğal olarak bazı adımların atılması gerekir. Bunlardan ilki, sorunun açıklığa kavuşturulması ve nelerle ya da kimlerle ilişkili olduğunun anlaşılmasıdır. İkinci adım, sorunun yapısıyla ilgili bilgiyi toplamaktır. Üçüncü adımda da, elde edilen yeni bilgilerden yararlanarak sorunun yeniden ifade edilmesi gerekir. Sorunu tanımlamak, sorunu çözmek kadar önemlidir. Yaygın bir kanaat vardır. Türklerin, 2-3 haftada, Amerikalıların 2-3 ayda, Japonların ise yaklaşık 4-5 yılda sorunu tanımlayıp çözdükleri ifade edilir. Sorunu doğru tanımlamanın ön koşullarından birisi, sorunu türevlerinden ayırt edebilmektir. Doğru tanımlanan sorunların çözümü, doğal olarak doğru olmaktadır. Sorunu yanlış tanımlamak, Nasreddin Hoca fıkralarında da ifade edilmiştir. “Nasreddin Hoca, bir gece kandilin altında bir şeyler arar. Köyün gençleri yanına gelip sorar: ‘Hocam, hayırdır ne arıyorsunuz?’ diye. Hoca cevap verir: ‘Sormayın, yüzüğümü kaybettim, onu arıyorum’, der. Gençler de, hoca efendiye yardım etmek amacıyla sabah ezanına kadar yüzüğü ararlar ama bulamazlar. Gençlerden birisi hocaya sorar: ‘Hocam, yüzüğü nerede kaybettiniz?’, Hoca: ‘Evde kaybettim’, der. Gençler meraklanıp sorarlar: ‘Hocam, madem yüzüğünüzü evde kaybettiniz, niçin burada arıyoruz?’. Hoca cevap verir: ‘Çünkü burası daha aydınlık’”. Liderlerin, sorunu doğru tanımlayıp, yüzüğü kaybettikleri yerde aramaya başlamaları ve sorunun olduğu alana odaklaşmaları, sorun çözme kapasitelerini geliştirmede etkili olacaktır. Einstein’ın, sorunun tanımlanmasına ilişkin özgün bir vecizesi vardır: “Bana benim için hayati önemi olan bir sorunu çözmek için 1 saat süre verilse, bunun 40 dakikasını sorunu incelemeye, 15 dakikasını sorunu yeniden gözden geçirmeye ve 5 dakikasını da sorunu çözmeye ayırırım”.

Olası seçeneklerin üretilmesi: Bazı liderler genellikle kolay ve aceleci çözümler arama eğilimindedir. Bu aşamada sorunun çözümüne ilişkin çeşitli çözüm yolları bulunur. Sorunu tanımladıktan sonra, sorunun çözümü için seçenekler üretmeden önce, yapılan uygulamaları araştırmak ve analiz etmek sorun çözmenin en önemli işlevlerinden birisidir. Geçmişte sorunu çözmek amacıyla nelerin yapıldığını bilmek, bu yaklaşımların başarılı ve başarısız yönlerini analiz edebilmek, örgütün madde ve insan kaynaklarının etkili kullanılması açısından önemlidir. Geçmişi iyi bilmeyen ve araştırmayan yöneticilerin olumsuz davranışlarını anlatan fıkralardan birisi de şu şekildedir: “Yeniçeri alkol alıp Tophane’de gezmeye başlar. Oradan geçen bir Musevi vatandaşımıza sözlü saldırıda bulunur. Musevi vatandaşımız da kadıya, yeniçeriyi şikâyet eder. Kadı, yeniçeriye sorar. ‘Bu vatandaşımıza sözlü hakarette bulunmuşsun, doğru mu?’. Yeniçeri cevap verir, ‘Evet, yaptım’. Kadı; ‘Neden hakaret ettin?’ diye sorar. Yeniçeri: ‘Bunlar, İsa peygamberi, çarmıha germişler. Onun için, hakaret ettim.’ cevabını verir. Şaşıran kadı: ‘İyi de evladım bu olay asırlar önce oldu!’ der. Yeniçeri cevap verir: ‘Olabilir, ben yeni duydum!’”. Yönetici olarak, yeniçerinin konumuna düşmemek için, geçmişi iyi bilmek, sorun çözme yaklaşımlarını ve meydan okuyucuları iyi tahlil etmek gerekir.

Çözüme karar verme: Yeni veriler toplayıp seçenekler üzerinde düşünmek için zaman ayırdıktan sonra, sorunun çözümüyle ilgili her seçeneğin sonuçlarını göz önünde bulundurmak gerekir. Bu aşamada, olası her çözümün güçlü ve zayıf yanlarının dikkatli bir biçimde değerlendirilmesi gerekir. Bu değerlendirme sonunda en uygun çözüme karar verilir. Aksi halde seçilen çözüm, hayal kırıklığına yol açabilir. Sorunu doğru tanımladığımızı, geçmişi iyi analiz ettiğimizi, geçmişin deneyimlerinden yararlandığımızı varsaydığımızda, pek çok olası çözümün ortaya çıktığını görmek mümkündür. Olası çözüm yollarını analiz etmek, farklı bakış açılarını ortaya koymak hatta “6 şapka düşünme tekniği” işe koşularak çözüm yolları saptamak mümkündür. Olası çözüm yollarını tanımladıktan sonra, “en iyi” ile “en uygun” olanı ayırt etmemiz gerekir. Genellikle toplum olarak en iyi olan ile en uygun olanı karıştırıyoruz. Eğitimlerimde, bu ayrımı yapmak amacıyla, katılımcılara sorarım: “Bir elimde baklava, diğer elimde tuzlu su var. Hangisini tercih edersiniz?”. Katılımcılar genellikle baklavayı seçerler. İkinci sorum: İshalsiniz hangisini tercih edersiniz? Cevap tuzlu su olur. O halde karar verirken en iyi olanı değil, en uygun (optimal) olanı seçmek gerekir.

Uygulama: Bireyler kimi durumlarda dikkatle seçilen ve üzerinde anlaşmaya varılan bir çözümün, hiçbir zaman uygulanamayacak bir çözüm olduğunu çaresizlikle izlerler. Böyle bir durumla karşılaşmamak için, seçilen çözümün uygulanabilirliğinin de göz önünde bulundurulması gerekir. Örgütsel sorunlarımızla mücadele ederken bu aşamada, en uygun seçeneğin seçilip uygulanması gerekir. En uygun seçenek uygulanırken; güçlü ve zayıf yönler bilinmelidir. Her sorun çözme aşamasında değişik planlar yapılmalı ve liderin elinde, birden çok plan olmalıdır. Beklenmeyen durumlar, rakipler, olası başarısızlık yaşandığında nelerin yapılacağı önceden saptanmalıdır. Liderin A planı ve B planı olmalıdır. A ve B planı çalışmadığı zaman, liderin C planı da, olması beklenmeyen durumlar için hazırda bekletilmelidir. Bazı durumlarda, plan uygulanırken başarısızlık olabilir. Bu aşamada geri dönüşün maliyeti de hesaplanmalıdır. Çoğu zaman, geri dönmenin maliyeti, hedefe varmanın maliyetinden daha yüksek olabilir. Lider, “Tüm yumurtaları bir sepete koymaz”. Olası hatalı bir karardan çok rahat dönmek de mümkün olmalıdır. Sorun çözmede, kaliteyi artırmada, etkili yönetsel davranışlar sergilemede, liderlere ve onların sorun çözme kapasitesine sahip takımlarına, her zaman ihtiyaç duyulur.

Değerlendirme ve düzeltme: Bireylerin yeni düşüncelere direnç göstermelerinin nedenlerinden biri, değişimden sonraki yeni durumların da artık yeni görüşlere kapalı olacağına inanmalarıdır. Bu direnci aşmak için yeni verileri çözümleyerek gerekli düzeltmeleri yapacak olan bir değerlendirme mekanizması oluşturmak ve sorun çözme sürecini bütünüyle esnek ve yeni seçeneklere açık tutmak gerekir. Liderlerin, her sorun çözme sürecini yeni bir öğrenme alanı olarak tanımlamaları, uygulamadan sonra yaptıkları değerlendirme ve düzeltme işlemleriyle mümkündür. Yönetim biliminde, değerlendirmenin 3 önemli aşaması vardır. Bunlar: Kontrol, değerlendirme, iyileştirme ve geliştirmedir. Eğer kontrol yapılır, kontrol verileri değerlendirilir fakat iyileştirme ve geliştirme yapılmazsa, hem sorun çözme sürecinin etkililiği ortadan kalkar hem de geleceğe ilişkin projeksiyonlar yapılamaz. Hatta gelecekte yapılacak sorun çözme yaklaşımları için işe koşulacak deneyimler ortaya çıkmaz. Burada, sorun çözme aşamalarını, örgütümüzde nasıl kullanacağımızı gösteren bir örnek sorun çözme uygulaması yapalım:

A. S. Ankara’da bir Anadolu Lisesi’nin yöneticisidir. Okulunda 600 öğrenci vardır. Öğrencilerin %70’e yakını servislerle okula gelmektedir. Öğrenciler, her teneffüste, okul bahçesinin dışına çıkmakta ve oradaki seyyar satıcıların sattığı yiyecekleri alıp yemektedir. Zaman zaman okulun yakınındaki seyyar satıcılar arasında tartışmalar yaşanmakta, bu durum okulun ve çevrenin huzurunu bozmaktadır. Velilerden çoğu zaman, çocuklarının tutumlu olmadıkları yönünde şikâyetler gelmektedir. Son 1 aylık dönem içerisinde 8 öğrenci besin zehirlenmesinden en yakın sağlık ocağına, oradan da hastaneye sevk edilmiştir”. Önce sorunu tanımlayıp fark edelim: Okulda 600 öğrencinin olması, öğrencilerin okula servisle gelmesi ve teneffüslerde okul bahçesinin dışarısına çıkmaları sorun değildir. Sorun, öğrencilerin, teneffüslerde okul bahçesinin dışındaki seyyar satıcıların, sattığı yiyeceklerden almaları ve yemeleridir. Sorunun tanımlanmasını biraz daha detaylandırmamız gerekir. Bu durum; hijyenik olmayan koşullarda üretilen ve açıkta satılan yiyeceklerin, öğrenciler tarafından tüketildiği için, öğrencilerin sağlıksız beslenmesine, sağlıklarının bozulmasına ve gereksiz harcama yaptıkları için tutumlu olma becerisini kazanamamalarına sebep olmaktadır. Buna göre;

Sorun 1. Öğrencilerin sağlıksız beslenmesi.

Sorun 2. Öğrencilerin sağlıklarının bozulması.

Sorun 3. Öğrencilerin sağlıklı yaşama becerisini kazanamaması.

Sorun 4. Öğrencilerin tutumlu olma becerilerini kazanamamasıdır.

Bir sorunun, örgüt açısından sorun olup olmadığını anlamak istediğimizde, tanımlanan sorunun, örgütün amaçlarını engelliyor olması önemli bir ölçüttür. Öğrencilerin sağlıksız beslenmesi, sağlıklarının bozulması ve tutumlu olmamaları, eğitim örgütlerinin amaçlarını engeller mi? Eğitimin amaçları arasında, sağlıklı nesilleri yetiştirmek ve öğrencilere tutumlu olma becerisi kazandırmak, vardır. O halde, bu durum, bir eğitim örgütü açısından sorundur…

İkinci aşamada olası seçeneklerin üretilmesine odaklanmak gerekir: Okul yöneticisi, öncelikle 3 soruya cevap aramalıdır. Bunlardan ilki, daha önce bu okulda görev yapan okul yöneticileri, bu sorunu çözmek için neler yapmıştır?; İkinci soru, başka okullarda bu ve benzeri sorunlar nasıl çözülmektedir?; Üçüncü soru ise, biz okul yönetimi olarak bu sorunu nasıl çözebiliriz?’dir.

Birinci sorunun cevabı şunlar olabilir:

Teneffüslerde öğrencilerin bahçe dışına çıkmaları yasaklanmıştır.

Seyyar satıcılarla kavga edilmiştir.

Karakolu arayıp şikâyetçi olmuşlardır.

Belediye zabıtalarını arayıp, tezgâhlarına el koydurmuşlardır.

Sonuç olarak; okul yöneticisi ve yardımcıları, seyyar satıcılar ve akrabaları tarafından tehdit edilmiş, saldırıya uğramıştır. Öğretmenler, nöbet saatlerinde gereksiz disiplin sorunlarıyla uğraşmak zorunda kalmıştır. Seyyar satıcılar, tezgâhlarına el koyulduğu için, küçük çocuklarını okulun ve caminin bulunduğu alanda dilendirmeye, kâğıt mendil sattırmaya, baskül ile tartı işine girmişlerdir. Öğrencileri ve öğretmenleri sık sık tehdit etmektedirler.

İkinci sorunun cevabı şunlar olabilir:

Okulda kaliteli yiyecekler satan kantin açılmıştır.

Seyyar satıcılardan yiyecek alan öğrenciler, uyarılmıştır.

Okulda, hijyenik olmayan ürünlerin tüketilmesini engellemeye yönelik afişler asılmıştır.

Okul kantininde satılan ürünler, öğrencilerin ekonomik seviyesinin üzerinde olduğu için, öğrencilerin sadece %30’u kantinden alışveriş yapmaktadır. Seyyar satıcılardan alışveriş yapan öğrenciler uyarılmasına rağmen, alışverişe devam etmişler, sorun çözülmeye çalışırken, yeni sorun alanları yaratılmıştır. Afişler, öğrenciler için caydırıcı bir özellik taşımamıştır.

Üçüncü soru, okulunuzla ilgilidir. Bu aşamada yapılması gereken, tüm paydaşları, sorun çözmenin etkin bir üyesi haline getirmek ve sorunu fark ettirip, sorunu çözmeye istekli hale getirmektir. Bu amaçla; öğrenciler, öğretmenler, okul yöneticisi ve yardımcıları, idari personel, veliler ve seyyar satıcılar, bu sürecin aktif bir katılımcısı olabilir. Öncelikle, besin zehirlenmesi ve nedenleri ile ilgili bir bilgi, tüm iç ve dış paydaşlara iletilir. Besin zehirlenmesi, sağlıklı beslenme ve tutumlu olma ile ilgili olarak aşağıdaki etkinlikler yapılabilir:

Öğrencilere besin zehirlenmesi, sağlıklı yaşam ile ilgili bir araştırma projesi yaptırılabilir.

Öğrencilere, besin zehirlenmesi, sağlıklı beslenme ve tutumlu olma konulu, okul çapında kompozisyon yarışması yapılabilir.

Öğrencilere, besin zehirlenmesi, sağlıklı beslenme ve tutumlu olma hakkında tiyatro hazırlatılabilir.

Öğrencilere, besin zehirlenmesi, sağlıklı beslenme ve tutumlu olma konulu resim, öykü ve karikatür yarışması yapılabilir.

Sağlık Bakanlığı ve belediye yetkilileri ile iletişim kurularak, hijyenik olmayan koşullarda üretilen yiyeceklerin üretim ortamları ve sağlığa etkileri konulu video gösterilebilir ve konferans verilebilir.

Okul kantinindeki çeşitler artırılabilir ve fiyatlar makul bir seviyeye çekilebilir.

Çözüme karar verme aşamasındayız: Okul yöneticisi, bu aşamada olası seçenekler arasından en uygun olanı ya da olanları seçerek çözüme karar verir. Bu aşamada, seçenekler birbirini bütünler ve destekler nitelikte olduğu için, seçeneklerin hayata geçirilmesi de kolaydır. Okul yöneticisi kendi okulunda daha önce uygulanan ve diğer okullarda uygulanan seçeneklerin dışında, farklı bir çözüm yoluna karar vermiştir. Çözümü uygulama aşamasında ise; okulda proje ekipleri oluşturularak sorun projelendirilmiş, seminer ve konferans vermek üzere okula yetkililer davet edilmiştir. Kompozisyon, resim ve karikatür yarışmaları düzenlenmiş, okulun muhtelif yerlerine afişler asılmıştır. Tiyatro kulübü, ilk gösterisini bu konu üzerine yapmış, velilerden ve öğrencilerden yoğun ilgi görmüştür. Kantindeki fiyatların indirilmesi konusu ise, başarısızlıkla sonuçlanmıştır. Seyyar satıcılar, okul yönetimi ile uzlaşmayı kabul etmemişlerdir.

Son olarak değerlendirme ve düzeltme aşamasında; uygulamadığımız çözüm yollarının başarıya ulaşma durumunu kontrol etmemiz ve bu düzeyi değerlendirmemiz gerekir. Başarıyı sağlayan olası faktörleri ve başarıyı engelleyen olası meydan okuyucuları tanımlamalıyız. Başarı düzeyini, “başarılı”, ”iyi”, “orta” ve “zayıf” gibi ifadelerle değerlendirmeliyiz. Daha sonra iyileştirme ve geliştirme sürecini başlatmalıyız. Kantinde satılan ürünlerin fiyatlarını asgari düzeye indirmek için neler yapabiliriz? Ek kaynaklar ya da sponsor nasıl bulabiliriz? Sosyal ve kültürel etkinlikleri daha amaca vuruk hale nasıl dönüştürebiliriz? Bu soruların cevabı, sorun çözme yaklaşımlarının etkililiği açısından önemlidir.

Sonuç olarak; sorun çözme kadar, sorunu fark etme, tanımlama ve sorunu türevlerinden ayırma da o kadar önemlidir. Sorunun doğru tanımlanmış olması, nedenlerinin fark edilmesi, sorunun etkin bir biçimde çözülmesinde önemli rol oynar. Bazen sorun çözerken yapılan önemli hatalar, yeni sorun alanlarının çıkmasında etkili olur. Konu hakkında Hindistan’ı işgal eden İngiliz askerlerinin yaşadıkları bir durum literatüre “Kobra Etkisi” olarak geçmiştir. İngiliz askerleri bölgeyi işgal ettiklerinde zehirli kobra yılanları bölgeyi tanımayan İngiliz askerini sokarak öldürmüştür. Çünkü askerler ilk defa karşılaştıkları yılanlar hakkında hiç bir şey bilmemekte ve onlara karşı koyamamaktadırlar. Bu olayın ardından İngilizler daha fazla zayiat vermemek için ilginç bir yol bulmuş, zehirli kobraları öldürüp teslim eden Hintlilere para ödeyeceklerini duyurmuşlardır. Hintliler bu kampanyayı çok sevmiş, ilk etapta çokça kobra yılanı yakalanmış, hatta neredeyse yılanların soyu tükenme noktasına gelmiştir. Ardından bu işi fırsata çevirmek isteyen Hintliler bu yılanları kendileri üretmeye karar vermiş ve bölgede kobra çiftlikleri kurarak yılan üretimine başlamışlardır. Ardından bu yılanları kendileri yetiştirip, öldürüp, İngilizlerden sterlin almışlardır. Öldürülen her yılan başına 1 sterlin ödeyen İngiliz hükümeti zaman geçtikçe kasasından çok fazla para çıktığını görmüş ve bu sebepten yılan kampanyasından vaz geçmiştir. Bu kampanyanın bittiğini duyan halk oldukça kızmış ve çiftliklerde ürettikleri kobraları doğaya salmaları üzerine, doğada daha fazla sayıda kobra yılanı bulunmaya başlamıştır. Sorunu çözerken ortaya koyduğumuz çözüm yolu yeni sorun alanları yaratmadığı gibi, sorunun kök nedenlerini bulup ortadan kaldırmaya yönelik olmalıdır. Sorunların tanımlanması aşamasında veriye dayalı sorun tanımlama davranışı, veriye dayalı çözüm önerileri, sağlıklı sorun çözme davranışının ortaya çıkmasını sağlar. İyi bir takım, nitelikli araştırma, doğru zamanda doğru eylemde bulunma ve liderlik, örgütleri ve bireyleri başarıya ulaştırabilir. Sorunun olmadığı bir dünya hayaldir. Sorunun yaşanmasında sorun yoktur. Sorun, sorunu çözme sürecindeki aşamaları uygulamadaki kalitedir.

Kaynakça

Ertekin, K., & Öztekin, İ. (2014). Sorun çözme becerileri. Pozitif psikoloji. İstanbul: Timaş.

Kırım, A. (2010). Bana bir akıl ver hocam. İstanbul: Sistem.

McCaffrey, T. (2017). Why we can’t see what’s right in front of us. Harward Business Blog yazarı.

Öğülmüş, S. (2001). Kişilerarası sorun çözme becerileri ve eğitimi. İstanbul: Nobel.

https://derinmillet2023.wordpress.com/…/uc-problem-hikayes…/

http://www.karabulut.co/sosyal-muhendislik-elestirel-dusun…/

http://www.tarihkomplo.com/…/tarihin-en-icinden-cklmaz-duru…